Für Unternehmen, die Führungskräfte nicht schulen, sondern entwickeln wollen: neue Führungskräfte im ersten Jahr, erfahrene Führungskräfte mit erweiterter Verantwortung, Führungskreise, die ein gemeinsames Verständnis brauchen.

Der überwiegende Teil meiner Arbeit entsteht in Abstimmung mit Personalentwicklung und HR — von der Bedarfsklärung über die Konzeption bis zur Evaluation. Wo ein Programm bereits existiert, übernehme ich einzelne Module und passe mich der bestehenden Logik an.

• Selbstführung und RolleDie eigene Rolle klären, Erwartungen sortieren, Prioritäten setzen — und aushalten, dass man nicht alle zufriedenstellen kann.
• Führung von PersonenGespräche führen, die etwas verändern: Feedback, Erwartungsklärung, Kritik, Entwicklung. Mit viel Übung.
• Führung von TeamsZusammenarbeit gestalten, Rollen klären, Entscheidungen treffen, mit Konflikten umgehen statt sie zu verwalten.
• Führung in VeränderungWas Menschen in Umbrüchen brauchen, was Widerstand bedeutet, wie man kommuniziert, wenn man selbst nicht alles weiß.
• Führung in der OrganisationDer Blick auf Strukturen und Muster: Warum manche Probleme keine Personenprobleme sind.
• Zusammenarbeit über KulturenFür international besetzte Führungskreise — auf Englisch und mit echten Fällen aus der Matrix.

Führungskräfte kommen selten mit einem klaren Auftrag. Meist mit einer Situation:

• Eine neue Rolle, in der die alten Wege nicht mehr funktionieren
• Ein Konflikt, der sich festgefressen hat
• Eine Entscheidung, die niemand im Unternehmen mit Ihnen durchdenken kann
• Ein Team, mit dem es nicht läuft, und die Frage nach dem eigenen Anteil daran
• Der Verdacht, dass die eigene Art zu arbeiten auf Dauer nicht tragfähig ist

1. Kennenlernen. Ein kostenfreies Gespräch, in dem Sie prüfen, ob es zwischen uns passt. Ohne Verpflichtung — wenn nicht, empfehle ich jemand anderen.
2. Auftrag klären. Was soll sich verändern, woran würden Sie es merken?
3. Sitzungen. Meist fünf bis acht Termine über einige Monate, je 90 Minuten, in Präsenz oder online. Deutsch oder englisch.
4. Abschluss. Auswertung: Was hat sich verändert, was nehmen Sie mit, was bleibt offen?

• Ihr Team hat sich in Teilen neu zusammengesetzt. Fachlich passt es, aber es fühlt sich noch nicht wie ein Team an.
• Der prägende Kopf des Unternehmens ist ausgeschieden, und die anderen sollen übernehmen.
• Eine Neuausrichtung steht an, und Sie merken, dass nicht alle dasselbe darunter verstehen.
• Es gibt Konflikte, die immer wiederkehren und die niemand anspricht.
• Eine Person ist ausgesprochen kompetent — und im persönlichen Umgang schwierig.
• Ihr Team arbeitet international verteilt und sieht sich zu selten, um sich wirklich zu kennen.

In all diesen Fällen ist die Aufgabe dieselbe: Die Menschen müssen sich näherkommen, und gleichzeitig braucht es Klarheit in der Sache. Wer nur eines von beidem bearbeitet, verliert das andere.

Was am Ende steht

Je nach Auftrag: gemeinsame Werte der Zusammenarbeit, die nicht an der Wand hängen, sondern benutzt werden · Führungsleitlinien für Ihre Organisation · wechselseitiges Feedback, auch zu den Themen, die vorher unaussprechlich waren · Klarheit über die nächsten strategischen Schritte und Geschlossenheit beim Vorgehen · Regeln für Kommunikation, Priorisierung und gegenseitige Verantwortung.

Und in jedem Fall: Menschen, die sich persönlich besser kennen als vorher. Das klingt nach dem weichen Teil und ist der wirksamste.

Internationales Vertriebsteam, 20 Teilnehmende

Weltmarktführer der produzierenden Industrie

Der Vertriebsvorstand kam mit zwei Anliegen: Sein Team — Vertriebsleitungen und Country Manager aus mehreren Ländern — sollte sich persönlich besser kennenlernen und Vertrauen aufbauen. Und alle sollten dasselbe Verständnis der anstehenden Neuausrichtung haben.

Wir haben beides in einem Format verbunden. Am Ende stand Klarheit über die strategischen Schritte der folgenden Monate — und eine Gruppe, die sich zum ersten Mal wirklich kannte. Die Rückmeldung des Auftraggebers betraf vor allem die Atmosphäre: dass es gelungen war, einen Raum zu schaffen, in dem sich Menschen öffnen wollten.

[ Kundenstimme zu diesem Fall ] [ Name, Funktion ]

Eine Klausur kann eine Menge bewegen. Aber es gibt Vorhaben, die sich nicht in zwei Tagen erledigen: ein Leitungskreis, der neu gebildet wird und seine Arbeitsweise erst finden muss. Eine Führungskultur, die sich verändern soll. Ein Team, das nach einer Restrukturierung zusammenwachsen muss, während das Geschäft weiterläuft.

Für solche Fälle begleite ich Führungsteams dauerhaft. Meist in einem festen Rhythmus, etwa monatlich, mit einem Wechsel aus Themen der Zusammenarbeit und fachlichen Fragen, die ohnehin auf dem Tisch liegen.

Wie das beginnt

In der Regel nicht als Vertrag über Jahre, sondern mit einem ersten Termin. Häufig ist es eine Klausur, aus der sich eine Zusammenarbeit entwickelt, weil beide Seiten merken, dass es sich lohnt. Sie müssen sich also nicht vorab entscheiden.

Ich komme nicht als Berater mit einer Lösung ins Haus. Meine Arbeit auf dieser Ebene entsteht fast immer aus der Arbeit mit einem Führungsteam: Ein Konflikt zwischen zwei Bereichen stellt sich als Folge einer Struktur heraus, die beide gegeneinander in Stellung bringt. Eine Klausur endet mit der Erkenntnis, dass die eigentliche Frage die Strategie ist. Ein Leitungsgremium fehlt, das es geben müsste.

Dann arbeite ich dort weiter. Mit demselben Vorgehen: Fragen statt Konzepte, Beteiligung statt Präsentation, und am Ende Beschlüsse, die die Beteiligten selbst tragen.

Allein und im Verbund

Für Moderation und Prozessgestaltung bin ich der, der es macht. Wo ein Vorhaben mehr Hände braucht — parallele Gruppen, größere Veranstaltungen, begleitende Erhebungen — arbeite ich mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen zusammen, mit denen ich seit Jahren zusammenarbeite. Sie bekommen dann ein Team, das sich kennt, und einen Ansprechpartner.

[ Optional ergänzen: Namen und Profile der Kollegen, mit denen Sie regelmäßig arbeiten ]

Nicht davon auszugehen, dass alle im Raum dasselbe meinen, wenn sie dasselbe Wort benutzen. „Wir haben das entschieden" bedeutet in manchen Ländern, dass es beschlossen ist, und in anderen, dass die Verhandlung beginnt. „Ja" kann Zustimmung heißen oder nur, dass jemand höflich zuhört. Wer das übersieht, hält am Ende eines Workshops ein Ergebnis in der Hand, das nur auf dem Flipchart existiert.

Meine Aufgabe in internationalen Gruppen ist deshalb weniger, kulturelle Unterschiede zu erklären, als sie im Raum sichtbar und benennbar zu machen — und dafür zu sorgen, dass am Ende alle dasselbe verstanden haben. Auch die, die sich in der Arbeitssprache weniger sicher bewegen als andere.

Zwanzig Vertriebsleitungen und Country Manager eines Weltmarktführers, verteilt über mehrere Länder, wettbewerbsorientiert und mit eigenen Zielen. In eineinhalb Tagen sollten sie sich persönlich näherkommen und gleichzeitig eine Neuausrichtung gemeinsam verstehen. Beides ist gelungen — die Rückmeldung des Vorstands betraf vor allem die Atmosphäre, in der sich diese Gruppe geöffnet hat.

Mehr zur Arbeit mit Führungsteams

Führung ist eine Beziehungsleistung

Fachliche Kompetenz ist die Voraussetzung, nicht die Leistung. Ob ein Team etwas zustande bringt, entscheidet sich daran, ob Menschen einander vertrauen, ob Unterschiede benannt werden dürfen und ob jemand sagt, was er wirklich denkt. Das ist keine weiche Zusatzdisziplin, sondern die härteste Währung in jeder Organisation, die ich kennengelernt habe.

Deshalb arbeite ich an beidem gleichzeitig: an der Sache und an der Beziehung. Wer nur die Sache bearbeitet, bekommt Beschlüsse, die niemand trägt. Wer nur die Beziehung bearbeitet, bekommt gute Stimmung ohne Ergebnis.

Klarheit und Humor

Auftraggeber melden mir am häufigsten zwei Dinge zurück. Dass ich Gruppen führe und strukturiere, ohne dass es als Gängelung ankommt. Und dass ich Ernsthaftigkeit mit Humor verbinde.

Beides gehört für mich zusammen. Ein Raum, in dem gelacht werden kann, ist ein Raum, in dem auch Unangenehmes gesagt werden kann. Und ich halte einer Gruppe gelegentlich mit einer gewissen freundlichen Frechheit den Spiegel vor. Bisher hat mir das niemand übelgenommen — vermutlich, weil es nicht von oben herab kommt.

Ich habe früh gemerkt, dass die interessantesten Momente in Seminaren dort entstehen, wo Selbstverständlichkeiten aufhören, selbstverständlich zu sein. In einer Gruppe aus acht Ländern passiert das mehrmals am Tag. Das hat meine Art zu arbeiten stärker geprägt als jede einzelne Methode.

Privat lebe ich mit meiner Familie [ Ort ]. [ Optional: ein bis zwei persönliche Sätze — was Sie außerhalb der Arbeit machen. Das liest sich fast jeder Besucher, und es entscheidet oft über Sympathie. ]

• Team- und Strategieentwicklung, internationales VertriebsteamWeltmarktführer der produzierenden Industrie, 20 Teilnehmende aus mehreren Ländern. Beauftragt durch den Vertriebsvorstand.
• Teamworkshop nach GenerationenwechselFührungsteam eines Marktforschungsunternehmens. Teamwerte, Führungsleitlinien und wechselseitiges Feedback nach dem Ausscheiden des Gründers.
• Teamentwicklung in einem FinanzbereichManagementteam Finance und Treasury eines Lebensmitteleinzelhandelskonzerns. Arbeit mit Persönlichkeitsprofilen nach Neubesetzung mehrerer Positionen.
• Mehrjährige Begleitung eines LeitungskreisesNon-Profit-Organisation. Monatliche Treffen, Werte und Führungsgrundsätze, Priorisierung, Strategie und Vision.
• Teamentwicklungsserie, ManagementteamLogistikbauunternehmen. Einstieg über eine komplexe Outdoor-Simulation, anschließend vier Workshops in 18 Monaten zu Werten, Feedbackkultur und Verantwortung.

Namen der Auftraggeber nenne ich nur mit ausdrücklicher Freigabe.

• Warum die zwei Skeptiker im Raum die Wichtigsten sind[ noch zu schreiben ]
• Was „wir haben das entschieden" in verschiedenen Ländern bedeutet[ noch zu schreiben ]
• Teamwerte, die benutzt werden, und Teamwerte, die an der Wand hängen[ noch zu schreiben ]
• Der Moment, in dem ein Führungsteam aufhört, sich zu beobachten[ noch zu schreiben ]

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Erreichbar in der Regel [ Zeiten ]. Wenn ich in einem Seminar bin, melde ich mich am Abend zurück.